Analisis SOAR

Satu lagi alternatif dalam proses perencanaan strategis di luar analisis SWOT, yaitu pendekatan SOAR (Strengths, opportunities, aspirations, results). Dimanakah letak perbedaannya dengan SWOT?

Biasanya, SWOT diawali dengan melakukan review pernyataan visi dan misi, yang dilanjutkan dengan review terhadap tujuan, sasaran, strategi, rencana, dan kebijakan yang ada. Setelah dilakukan review terhadap situasi saat ini dan masa lalu, mulailah dilakukan analisis SWOT. Melalui analisis ini, data-data dikumpulkan guna menjawab pertanyaan mengenai kondisi organisasi saat ini dan di masa depan (strengths, weaknesses) serta prediksi mengenai pasar/industri yang dimasuki (opportunities, threats). Berdasarkan analisis SWOT, rekomendasi dibuat guna menentukan strategi alternatif yang terbaik bagi organisasi.

Menurut para pencetus SOAR, dalam kaitannya dengan perubahan yang akan dilakukan oleh organisasi, analisis SWOT ini memiliki kekurangan. Dalam proses perencanaan dengan analisis SWOT, perusahaan harus menghabiskan sebagian waktunya guna memikirkan hal-hal positif (strengths, opportunities) dan sebagiannya lagi untuk mengurusi hal-hal negatif (weaknesses, threats). Namun kenyataannya, manusia cenderung lebih suka menonjolkan hal-hal negatif (weaknesses, threats). Padahal, kita cenderung lebih suka melupakan kekurangan dan pengalaman buruk yang terjadi di masa lalu. Kita akan lebih termotivasi manakala menyadari bahwa kelebihan atau kekuatan yang kita miliki dapat memberikan kontribusi bagi kemajuan organisasi.

Untuk itulah Stavros, Cooperrider, dan Kelly menawarkan konsep SOAR (Strengths, opportunities, aspirations, results) sebagai alternatif terhadap analisis SWOT., yang berasal dari pendekatan Appreciative Inquiry (AI). Pendekatan AI lebih menitikberatkan pada pengidentifikasian dan pembangunan kekuatan dan peluang ketimbang pada masalah, kelemahan, dan ancaman.

Pendekatan SOAR terhadap rencana strategis memiliki beberapa keuntungan dibandingkan dengan model tradisional. Analisis SOAR memungkinkan anggota organisasi menciptakan masa depan yang mereka inginkan sendiri dalam keseluruhan proses dengan cara melakukan penyelidikan, imajinasi, inovasi, dan inspirasi. Fokus internal SOAR adalah kekuatan organisasi.

SOAR juga digunakan untuk analisis eksternal, misalnya analisis mengenai pemasok dan pelanggan. Keuntungan lainnya berkaitan dengan partisipasi. Pada banyak organisasi, perencanaan strategis hanya melibatkan orang-orang pada tingkatan tertinggi serta sekelompok stakeholder. Namun dalam kerangka kerja SOAR, sebanyak mungkin stakeholder dilibatkan, yang didasarkan pada integritas para anggotanya. Masalah integritas menjadi sangat penting karena para stakeholder harus menyadari asumsi-asumsi yang menjadi dasar penggerak bagi para pemimpin organisasi.

Analisis SOAR bagi perencanaan strategis dimulai dengan penyelidikan (inquiry) yang menggunakan pertanyaan positif guna mempelajari nilai-nilai inti, visi, kekuatan, dan peluang potensial. Dalam fase ini, pandangan-pandangan dari setiap anggota organisasi dihargai. Penyelidikan juga dilakukan guna memahami secara utuh nilai-nilai yang dimiliki oleh para anggota organisasi serta hal-hal terbaik yang pernah terjadi di masa lalu. Kemudian anggota organisasi dibawa masuk ke dalam fase imajinasi, memanfaatkan waktu untuk “bermimpi” dan merancang masa depan yang diharapkan. Dalam fase ini, nilai-nilai diperkuat, visi dan misi diciptakan. Sasaran jangka panjang dan alternatif strategis dan rekomendasi diumumkan. Fase ketiga adalah inovasi, yaitu dimulainya perancangan sasaran jangka pendek, rencana taktikal dan fungsional, program, sistem, dan struktur yang terintegrasi untuk mencapai tujuan masa depan yang diharapkan. Guna tercapainya hasil terbaik yang terukur, karyawan harus diberikan inspirasi melalui sistem pengakuan dan penghargaan.

Salah satu contoh sukses dari pemanfaatan analisis SOAR ini adalah kisah Roadway Express, sebuah perusahaan transportasi yang berpusat di Akron, Ohio (AS), yang pada suatu saat menyelenggarakan sebuah meeting tentang perencanaan strategis di salah satu fasilitas mereka di Winston-Salem. Hampir 300 orang yang terdiri dari pekerja dan pengemudi berkumpul bersama-sama dengan manajemen dan pelanggan serta para stakeholder lain dari wilayah Winston-Salem guna mendiskusikan strategi menjadikan perusahaan sebagai pemimpin dalam industri transportasi.

Di hari pertama meeting, mereka memetakan seluruh kekuatan-kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan dalam hubungannya dengan pasar. Hari kedua, mereka mengidentifikasikan peluang-peluang bisnis, yang diikuti dengan artikulasi aspirasi yang lebih selektif. Pada hari ketiga, aspirasi ini dibuat menjadi lebih konkret dan spesifik, yang kemudian diterjemahkan ke dalam hasil-hasil yang telah diantisipasi, termasuk seleksi kebijakan-kebijakan dan pengukuran-pengukuran bisnis yang cermat.

Hasilnya pada tahun berikutnya Roadway Express mengalami peningkatan pendapatan kurang lebih sekitar 25%. Harga sahamnya pun mengalami kenaikan. Hal ini mendorong perusahaan untuk lebih banyak menyelenggarakan meeting sejenis guna membahas perencanaan strategis. Namun bagi Roadway Express, meeting seperti ini bukan hanya bertujuan untuk menyusun strategi yang lebih baik, namun juga bagi pengembangan sumber daya manusia. Roadway Express ingin menyusun proses pemikiran strategis yang dapat dimanfaatkan dalam aktivitas keseharian perusahaan guna menangkap peluang-peluang baru. Setelah diselenggarakannya sebuah pertemuan di Akron, misalnya, sekelompok ahli mekanik menciptakan sebuah visi yang berpotensi menciptakan penghematan hingga bernilai milyaran dolar. Dalam contoh lain, pertemuan di Winston-Salem telah menjadikan para pengemudi bersedia secara sukarela menjadi tenaga penjual produk perusahaan. Hal ini mampu meningkatkan pendapatan perusahaan senilai lebih dari satu juta dollar AS.

Menurut para pencetusnya, SOAR mampu menghasilkan sebuah energi yang bertahan lama serta menghidupkan kreativitas. SOAR menghargai arti sebuah kekuatan dan kesuksesan sekecil apapun, karena terjadinya hal-hal yang besar selalu diawali dari hal-hal kecil.

Memang kehadiran SOAR relatif masih hijau dibandingkan kemapanan SWOT, dan masih perlu pembuktian eksistensinya lebih lanjut. Namun tawaran alternatif ini akan semakin memperkaya khasanah analisis strategis.

Mencegah perasaan negatif dengan SOAR

Respons yang tinggi dari para pembaca yang ingin mengetahui lebih lanjut mengenai Metode SOAR (SWOT vs. SOAR, Bisnis, Minggu, 3 Juni) mengggugah penulis untuk membahasnya lebih lanjut. SOAR (strengths, opportunities, aspirations, results) merupakan hasil pengintegrasian antara konsep appreciative Inquiry (AI) dengan perencanaan strategis guna menciptakan proses transformasional organisasi agar tetap kompetitif.

SOAR adalah sebuah pendekatan yang inovatif serta berbasiskan pada kekuatan (strength-based approach) terhadap perencanaan strategis. SOAR dapat membuat kita lebih memfokuskan diri kepada hal yang paling penting, yaitu masa depan karyawan dan organisasi.

Perencana strategis menuliskan pertanyaan yang bersifat menyelidiki guna menentukan arah (direction) dari proses perencanaan strategis serta menginformasikan isi dari perencanaan strategis tersebut berdasarkan kepada kekuatan dan peluang yang ada. Inilah yang disebut oleh Stavros, Cooperrider, dan Kelley dengan penyelidikan strategis (strategic inquiry) dengan tujuan yang bersifat apresiatif (appreciative intent).

SOAR dapat dimanfaatkan pada saat perusahaan melakukan hal-hal seperti pemindaian (scanning) terhadap lingkungan internal ataupun eksternal, evaluasi dan penciptaan kembali visi, misi, dan nilai-nilai organisasi, formulasi strategi dan rencana strategis pada berbagai unit dan level organisasi, serta perencanaan dan implementasi perubahan.

Dalam analisis SOAR, anggota organisasi dapat belajar untuk mengidentifikasi inti positif (positive core) yang dimiliki oleh organisasi, memperoleh kejelasan (clarity) terhadap nilai, visi, misi, untuk kemudian diselaraskan dengan strategi, inisiatif, dan rencana aksi yang disusun.

Selain itu, merencanakan, mendesain, dan memfasilitasi keseluruhan perencanaan strategis, serta mengidentifikasi pengukuran yang mendorong kinerja.

Metode SOAR, yang telah dijalankan oleh beberapa organisasi, baik bisnis maupun non-bisnis, terbukti mampu memperbaiki kinerja, seperti produktivitas dan penjualan, komunikasi yang terbuka dan berkesinambungan, serta meningkatnya moral karyawan yang anjlok.

Model SOAR mengubah analisis SWOT, yang sudah sangat mapan, dalam hal faktor-faktor kekurangan (weakness) internal organisasi serta ancaman (threats) eksternal yang dihadapinya ke dalam faktor-faktor aspirasi (aspiration) yang dimiliki perusahaan serta hasil (results) terukur yang ingin dicapai.

Model analisis ini beranggapan bahwa faktor kekurangan dan ancaman dapat memunculkan perasaan negatif bagi para anggota organisasi, sehingga menurunkan motivasi mereka untuk berbuat yang terbaik.

Dalam strength (S), hal-hal yang menjadi kekuatan serta aset terbesar yang dimiliki diungkapkan, baik aset yang berwujud maupun aset yang tidak berwujud. Tujuan pengungkapan ini adalah untuk memberikan penghargaan terhadap segala hal-hal positif yang dimiliki, yang pasti akan selalu dimiliki baik oleh individu maupun organisasi. Kekuatan inilah yang akan terus dikembangkan demi kemajuan organisasi maupun individu di masa depan.

Opportunities (O) berarti dilakukannya analisis terhadap lingkungan eksternal guna mengidentifikasi peluang terbaik yang dimiliki serta dapat dimanfaatkan oleh organisasi.

Cara pandang

Lingkungan eksternal adalah sebuah wilayah yang penuh dengan berbagai macam kemungkinan dan peluang. Salah satu syarat bagi keberhasilan suatu perusahaan adalah kemampuannya memaksimalkan peluang yang dimiliki. Hal ini mensyaratkan adanya cara pandang yang positif dalam memandang lingkungan eksternal yang berubah dengan sangat cepat.

Dalam menganalisis aspirations (A), para anggota organisasi berbagi aspirasi dan merancang kondisi masa depan yang mereka impikan, yang dapat menimbulkan rasa percaya diri dan kebanggaan baik terhadap diri sendiri, pekerjaan, departemen, maupun organisasi secara keseluruhan.

Saling berbagi aspirasi ini menjadi hal yang sangat penting guna menciptakan visi, misi serta nilai yang disepakati bersama, yang menjadi panduan bagi perjalanan organisasi menuju masa depan.

Results (R) berarti menentukan ukuran dari hasil-hasil yang ingin dicapai (measurable results) dalam perencanaan strategis, guna mengetahui sejauh mana pencapaian dari tujuan yang telah disepakati bersama. Agar para anggota organisasi merasa termotivasi dalam usaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan ini, maka perlu dirancang sistem pengakuan (recognition) dan reward yang menarik.

Pendekatan SOAR dimulai dengan penyelidikan (inquiry) dengan mengajukan pertanyaan positif tanpa syarat (unconditional positive questions) guna mempelajari nilai inti, visi, kekuatan, dan peluang potensial organisasi. Penyelidikan adalah saat untuk melakukan refleksi terhadap kekuatan di masa lalu serta bagaimana kekuatan ini dibangun.

Kemudian, peserta memasuki fase imajinasi (imagination), dimana mereka menghabiskan waktu untuk bermimpi dan membangun masa depan yang diinginkan.

Tujuan jangka panjang dan alternatif strategis dan rekomendasi dipresentasikan. Fase berikutnya adalah saat untuk melakukan inovasi (innovation) untuk memulai desain strategis dari tujuan jangka pendek, rencana taktikal dan finansial, serta sistem, struktur, dan program yang terpadu guna mewujudkan masa depan yang diinginkan dengan hasil terbaik.

Dapat kita simpulkan inti metode ini bertumpu kepada mencari apa yang terbaik yang dimiliki oleh organisasi, segala kekuatan yang ada pada organisasi. Kemudian berdasarkan apresiasi terhadap kelebihan yang dimiliki, mencari peluang-peluang yang tersedia, aspirasi ditampung dan dirumuskan dalam measurable result. Tentu disertai dengan pengakuan dan reward yang pantas.

SOAR (not SWOT) : Kunci menciptakan masa depan organisasi idaman

Bagaimana cara kita memahami organisasi kita? Ada sebuah alat bantu yang sangat simpel, buatlah gambar organisasi kita! Lho kok gambar? Iya, sesuatu yang kita gambarkan itu mewakili imaji tentang organisasi kita. Pada dasarnya, manusia bertindak tidak berdasarkan data, angka, jumlah-jumlah kuantitatif dalam bertindak. Kita tidak melakukan tindakan antisipatif semata karena tingkat penjualan menurun. Tindakan kita lebih didasarkan pada imaji tertentu tentang masa depan yang muncul setelah kita melihat data penjualan. Ketika imaji yang muncul adalah sosok diri kita sebagai manajer pemasaran atau manajer penjualan maka kita akan bereaksi gembira dan menggunakan data itu untuk mengkritik manajer saat ini. Ketika imaji yang muncul adalah bonus yang berkurang maka kita akan khawatir dan melakukan tindakan untuk meningkatkan penjualan. Imaji masa depan menjadi basis dalam menginterpretasikan realitas yang kita hadapi saat ini. Imaji tentang organisasi yang memandu tindakan-tindakan kita yang membentuk organisasi kita.

Power of Image! Kekuatan imaji inilah yang menjadi basis rekan-rekan kita yang bergerak di bidang advertising. Imaji menjadi sesuatu yang diperjuangkan dengan berbagai daya upaya. Mereka sadar benar bahwa imaji suatu merek akan menentukan tindakan yang akan dilakukan pelanggan. Dalam studi psikologi, imaji murid yang ada dibenak guru menjadi faktor penentu keberhasilan proses pembelajaran. Dalam keseharian, apabila kita mempunyai imaji positif terhadap orang yang ada dihadapan maka akan bertindak positif pula.

Bagaimana imaji ini terbentuk? Interaksi dan komunikasi. Karena itulah, suatu merek yang berjaya adalah merek yang sering berinteraksi dengan pelanggannya, merek yang dikomunikasikan dengan cara-cara yang menarik. Tak segan-segan dilakukan riset terhadap pelanggan, walau menghabiskan biaya besar, untuk sungguh-sungguh memahami pelanggan. Demikian pula di kelas, proses pembelajaran yang efektif mempersyaratkan pola interaksi dan komunikasi tertentu. Semisal, umpan balik yang positif terhadap murid.

Pertanyaannya adalah bagaimana kita mengoptimalkan kekuatan imaji dalam mengelola organisasi kita? Bagaimana kita memainkan interaksi dan komunikasi dalam menciptakan masa depan organisasi kita?

Pada dua titik itulah, SOAR, metode perencanaan strategis berbasis appresitive inquiry menjadi sebuah tawaran menarik yang berbeda dengan pendekatan dan metode yang telah ada. Stavros, Cooperrider dan Kelly, penggagas SOAR, berupaya mengoptimalkan kekuatan imaji untuk menggerakkan seluruh sumber daya perusahaan untuk mewujudkan masa depan yang diidamkan. Metode SOAR merupakan langkah penciptaan imaji organisasi yang positif dalam perencanaan strategis. Imaji ini dibentuk melalui imajinasi terpandu dengan menggunakan kekuatan otak kanan. Lahirlah, imaji yang dashyat, imaji yang menggetarkan hati seluruh orang. Imaji yang melahirkan tindakan-tindakan terbaik. Imaji yang mewujudkan organisasi idaman kita.

Dalam keseharian organisasi kita, imaji ini seharusnya terwujud dalam visi organisasi kita. Pertanyaannya, bagaimana imaji organisasi kita dimata karyawan, supplier, pelanggan, manajemen, direksi dan bahkan owner sendiri? Kalau imaji itu digambar, maka apa gambar yang digunakan para pihak itu untuk menggambarkan organisasi kita? Seberapa indah gambar tersebut? Seberapa kuat imaji itu mengundang tindakan-tindakan terbaik?

Imaji organisasi terkonstruksi melalui interaksi dan komunikasi diantara para stakeholdernya, dalam cara yang paling sederhana, percakapan. Dalam percakapan keseharian, orang saling bertukar kisah satu sama lain. Apa kekuatan sebuah kisah? Kisah menyimpan jutaan makna sehingga manusia dapat mewariskan tradisi dari generasi ke generasi, dan mempersatukan orang dari berbagai latar belakang yang berbeda. Dalam kisah, tersimpan akan ingatan sejarah yang memungkinkan orang merefleksikan perjalanan sebuah organisasi. Kisah pula yang memicu semangat orang, membangkitkan orang untuk memberikan atau tidak memberikan konstribusi terhadap suatu urusan.

Ingat heboh kisah Chicken Soup? Kisah orang-orang biasa yang menularkan emosi kepada para pembacanya. Apa yang kita ingat tentang sekolah kita dulu? Sekumpulan kisah yang ketika diceritakan kembali menghangatkan suasana perjumpaan dengan sesama alumni. Bahkan, kekuatan kisah begitu berpengaruh sehingga kisah yang beredar pada pertemuan informal seringkali merupakan pertanda keputusan yang akan diambil dalam sebuat rapat formal. Mengingat kisah sedih membawa kita pada suasana yang muram. Mengenang kisah ceria menerbangkan kita pada puncak-puncak keceriaan. Karena itulah, pembentukan imaji organisasi berlangsung sepanjang waktu oleh semua orang yang terlibat. Tidak hanya pada saat rapat. Tidak pula oleh sebagian orang. Lalu, bagaimana kisah-kisah yang ada dalam percakapan organisasi kita?

Kisah lahir dari sesuatu yang menjadi fokus kita. Ketika anggota organisasi menganggap ketidakdisplinan sebagai sesuatu yang berharga, maka akan lahirlah berbagai kisah seputar ketidakdisplinan. Entah kisah tentang kekonyolan upaya seseorang untuk menghindari suatu aturan. Entah kisah tentang manajer yang galak dan tidak punya hati terhadap bawahannya yang tidak disiplin. Kisah selalu terpusat pada sebuah fokus yang terpicu dari pertanyaan-pertanyaan yang kita ajukan.

Pertanyaan yang kita ajukan menentukan kisah yang akan lahir. Kisah yang dipertukarkan menentukan imaji organisasi kita. Imaji organisasi kita menentukan tindakan seluruh pihak yang terlibat. So simpelnya, pertanyaan positif, kisah positif, imaji positif, tindakan positif, kinerja positif, masa depan positif. Begitulah SOAR adanya.

Sumber : https://pakyadimbs.wordpress.com/2013/10/10/gagal-jadi-pemimpin-cobalah-ubah-pendekatan-swot-dengan-soar/